上世纪90年代末，现代物流理论在中国开始快速发展，而“黑暗的大陆”、“冰山理论”、“第三利润的源泉”等理论迅速催生了大量的第三方物流企业，但是大量的物流企业却发现，他们的利润变薄了，激烈的竞争更

全球的服务外包已经发展成为成熟的商业模式。今天的企业战略成长计划还没有完成，因为它没有在全球外包如何影响客户组织的利润增长的问题上给出答案。供应方的成熟性显著的提高，商业的竞争在新的地域展开。与全球外包相关的风险成为重要的课题。

这两天做调查，发现大家共享知识的积极性在提高（当然这跟我这两个月在公司内狂轰乱炸的宣传有关系，呵呵）；另外一方面，我也看到了另一个问题，就是大家还是习惯于去外网获取知识。对于我来说，这当然不是个好消息。但扪心自问，我也是习惯去外网获取知识的。我想可能有这些原因：

产业横向化分工的大趋势和“第三方研发”的崛起，正在把企业研发推向一个博弈时代。在这个时代，哪些技术需要“采购”，哪些需要“外包”，那些需要自己“把持”，成了决策层最费脑筋的事情之一，得抖搂精神拿出田忌赛马的智慧进行博弈。

大型、特大型ERP项目越来越多，尤其是行政事业单位及业务形态比较统一的一元化集团公司，由于所有单位的应用模式基本一致，在实施时往往希望整个组织能同时上线运行，在这种情况下，实施方如何进行大规模上线的组织遇到很大的挑战。

当业务管理人员需要改进企业绩效时，他们很少会想到增加收入，更常用的手段是降低成本。为了降低成本，管理人员将越来越多的业务职能和流程外包出去。BPO的哲理是很简单的：专心经营你的核心竞争力，将其他的职能都外包给低成本的第三方供应商（或业务流程外包商）。

外包是一种合同协议，组织提交IT部门的部分或全部控制给一个外部组织，并支付费用，签约方依据合同所签订的服务水平协议，提供资源和专业技能来交付相应的服务。

笔者发现，一些组织或个人忽视了外包过程和采购过程之间的区别，常把两者混为一谈。有的在选择、评价和重新评价供方时，也将外包过程纳入，并写入同样格式的质量记录；有的甚至将组织的其他外包过程授权采购部门负责实施。这些做法不妥。

随着企业信息化从离散型、单机型向集中化、网络化方向发展，大型、特大型ERP项目越来越多，尤其是行政事业单位及业务形态比较统一的一元化集团公司，由于所有单位的应用模式基本一致，在实施时往往希望整个组织能同时上线运行，在这种情况下，实施方如何进行大规模上线的组织遇到很大的挑战。

国务院在今年下发的《关于加快发展服务业的若干意见》中提出。要优先发展运输业，大力发展第三方物流，提升物流的专业化、社会化服务水平。通过发展服务业实现物尽其用、货畅其流、人尽其才，降低社会交易成本，提高资源配置效率，加快走上新型工业化发展道路。