CPFR的核心目标是增强需要预测和补货计划的精度，降低供应链存货，实现高水准的服务，达到在正确的地点放置正确的商品。

传统的由供给决定的供应链正转向由需求驱动。实现这一转变的关键是制定详细周密的计划，细化实施环节。

从日本进口原材料，在美国组装新产品，再到世界各国销售已经不是什么新鲜事，国际上一些先驱企业已经在全球范围内与供应商和销售商建立最佳协作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，形成利益共同体，因此能达到“天涯若比邻”的目标，完全依赖供应链上分布“四海”的这些“知己”。

供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。

随着经济全球化的趋势在不断增强，全球经济一体化的步伐在加快，竞争更加激烈，竞争的形式已由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，同时客户的消费需求也在朝多样化、个性化方向发展。

在一条典型的供应链中，厂商先进行原材料的采购，然后在一家或多家工厂进行产品的生产，把产成品运往仓库作暂时储存，最后把产品运往零售商或顾客。

理论研究者常常希望寻求一些新的原则，以提出一些总结性或者标新立异的新思想和新架构。我们分析1990年后的供应链市场，不能比拟数学、哲学、经济学学科的基本原则和逻辑体系的日征完善。

未来几年分销商在中国市场上将大有所为。对于炙手可热的中国市场，全球分销商希望借助完善的全球供应链服务以获得更大的市场份额。然而，有多少中国电子制造商愿意采纳这些服务仍然是一个问题。

杰克·韦尔奇曾说过，“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。”

“供应链”并非一个新概念，在许多人看来只是一种产品从厂商转入消费者的过程。但随着社会分工越来越细，消费者愈来愈追求个性，这个过程便从过去的“确定”转入现代的“不确定”，也就是因为消费者的需求是动态的，生产不得不变得复杂起来。